Het KCC en mensen meekrijgen in de verandering
In een middelgrote gemeente had het hoofd van de Afdeling Publiekszaken als taak met het team het nieuw te vormen KCC gestalte te geven. Dit riep binnen de afdeling de nodige weerstand op, die werd gekenmerkt door de uitspraak “Alweer een verandering?!” De manager probeerde de medewerkers in een positieve stand te krijgen, maar dit lukte niet.
Aquirius is gevraagd om een team analyse te starten en handvatten aan te reiken voor de oplossing.
Allereerst is er, met de Management Drives methode, een objectief drijfverenprofiel per medewerker vastgesteld. Er is geanalyseerd welke drijfveren in het team aanwezig zijn en hoe deze kunnen worden aangewend voor een goed functionerend toekomstig KCC. De teamsessies met de medewerkers en de begeleiding van de manager hebben haar vruchten afgeworpen. In dit traject hebben de medewerkers niet alleen begrip gekregen voor de verandering. Men heeft ook de omslag gemaakt naar het leveren van een actieve bijdrage aan het herinrichten van de werkprocessen. Met als doel het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening.
De manager heeft een instrument in handen gekregen waardoor de communicatie richting medewerkers en aansturing van de medewerkers veel effectiever is geworden. Toekennen en erkennen van taken en verantwoordelijkheden die passen bij iemands drijfveren liggen hieraan ten grondslag.
.
Problemen met hoge werkdruk
De afdeling Financieel Beheer van een gemeente klaagde over hoge werkdruk.
Aquirius heeft de belangrijkste processen in kaart gebracht en een advies uitgebracht met betrekking tot verbetermogelijkheden. De verbetermogelijkheden beperkten zich niet tot de werkstroom, maar bevonden zich tevens op het gebied van besturing, organisatie, informatie en houding & gedrag. Door het toepassen van de verbetermogelijkheden (bewuster omgaan met controles, schuiven in taakverdeling tussen afdelingen, bewuster sturen op workload en voortgang) is de ervaren werkdruk op de afdeling aanzienlijk verlaagd. Tevens hebben medewerkers en de manager een veel beter beeld gekregen van de impact van bepaalde werkzaamheden, alsmede inzicht in nut en noodzaak van bepaalde werkzaamheden. De bedrijfsvoering kreeg hiermee een positieve impuls.
Het project heeft geleid tot wederzijds begrip en een efficiëntere taakverdeling. De ervaren werkdruk is hierdoor beduidend afgenomen.
.
Opzetten en begeleiden van een procesmanagement-team
Een middelgrote gemeente kampte al enige tijd met performance problemen van het procesmanagement team. Het team is primair verantwoordelijk voor het uitvoeren van workflowprojecten ten behoeve van een optimale procesondersteuning binnen de gemeente.
Aquirius is gevraagd om vanuit haar kennis en expertise het team te begeleiden, op te leiden en ad interim te besturen tot er intern een geschikte manager gevonden zou zijn.
Allereerst is er een management structuur ingericht en een projectmethodiek ingevoerd zodat de mensen houvast (kaders en regels) kregen. De mensen zijn opgeleid in het uitvoeren van workflowprojecten, waarbij aandacht voor de samenhang tussen proces, besturing, organisatie en het verkrijgen van draagvlak de boventoon voerden. In 10 maanden tijd zijn 5 projecten succesvol met dit team gerealiseerd, binnen de gestelde planning en kosten. Daarna is het management overgedragen aan de staande organisatie.
.
Effectief doorvoeren van bezuinigingen op het IDU proces
HR- en Facilitaire processen zoals; instroom, doorstroom en uitstroom - van medewerkers en externen - zijn typisch processen waarop winst valt te behalen. Zowel als het gaat om efficiency als om effectiviteit.
Aquirius werd gevraagd om de genoemde processen te analyseren voor een provincie. Uit deze analyse kwam naar voren dat er vierentwintig zogenaamde defecten in het proces zaten. Vierentwintig defecten die verlies aan tijd, kwaliteit en geld tot gevolg hadden. Voorbeelden van deze defecten zijn dat: meerdere registraties werden bijgehouden, geen goede informatieoverdacht plaats vond, medewerkers te vroeg of te laat hun bijdrage aan het proces leverden, toegangspassen, sleutels en telefoons verdwenen na beëindigen dienstverband, netwerk accounts niet werden gesloten waardoor onnodig de licentiekosten opliepen, werkplekken niet waren ingericht bij indiensttreding etc. etc.
Op basis van de analyse is een project uitgevoerd dat tot doel had alle vierentwintig defecten weg te nemen. Aquirius gaf leiding aan dit project.
De vierentwintig defecten zijn als gevolg van dit project weggenomen. Dit heeft een significante tijds- en kostenbesparing tot gevolg gehad.
.
Begrippenkader en doel van procesgericht werken
Het management team van een gemeente had moeite het eens te worden over een intern programma en discussieerde daarbij hevig over de terminologie rondom 'procesgericht werken' en 'digitaal werken'. De discussie bleef steken waardoor het MT en daardoo de organisatie niet verder kwam.
Aquirius is gevraagd om haar kennis van procesgericht werken over te dragen, de begrippen eenduidig te maken en vooral een gemeenschappelijk doel aan procesgericht werken te geven. De begrippen en invulling worden momenteel toegepast binnen het Wabo proces waardoor de gemeente sinds 1 oktober 2010 slagvaardig aan de slag is.
.
